Anti-Corruption Certification

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Lorsqu’il y a une vingtaine d’années, j’évoquais avec des responsables d’entreprise la question de la corruption, leur principale préoccupation était la question de la corruption passive, c’est-à-dire le fait qu’un collaborateur puisse accepter un pot de vin, par exemple pour favoriser un fournisseur ou pour accorder un traitement de faveur à un client.

A l’évidence, lorsqu’un collaborateur accepte un pot de vin d’un fournisseur, il est peu probable que la décision du collaborateur soit prise dans l’intérêt de l’entreprise. La corruption passive fait peser un risque sur la rentabilité de l’entreprise et en affecte sa compétitivité. C’était la raison pour laquelle pendant longtemps l’entreprise ne se souciait que de la dimension passive de la corruption, laissant de côté la dimension active.

Il est vrai qu’à l’époque, la dimension active de la corruption, c’est-à-dire le fait de donner ou de recevoir un pot de vin, n’était que peu poursuivie et peu d’entreprise s’en souciait. Justement, ce type de corruption pouvait être utilisé afin d’augmenter le chiffre d’affaires ou de faciliter la relation avec l’administration concernée. Les pots de vins à l’initiative de l’entreprise étant aujourd’hui plus systématiquement et plus sévèrement sanctionnés, les entreprises se sont progressivement dotées d’outils de prévention et de détection plus robustes. Or ces outils de prévention ne sont pas adaptés à la prévention de la corruption passive et beaucoup d’entreprises se sentent encore démunies face à la corruption passive et cette préoccupation est récurrente pour les chefs d’entreprises.


Pourquoi, les outils de prévention de la corruption active ne permettent pas de prévenir la corruption passive ?

Pour commettre un acte de corruption en faveur de l’entreprise, un collaborateur doit commettre un acte de fraude. Il lui faut en effet détourner de la valeur au sein de l’entreprise pour pouvoir remettre « quelque chose de valeur » à un tiers : agent public (corruption publique) ou collaborateur d’une autre entreprise (corruption privée). Cette fraude va porter sur l’un des processus de l’entreprise :il va s’agir par exemple d’un contrat avec un agent de vente auquel on demandera de payer un pot de vin, sans bien sûr que cette demande ne figure dans le contrat ; en l’occurrence il s’agira d’un faux en écriture. Cela peut être l’embauche réelle ou fictive d’un membre de la famille d’agent public dont on veut obtenir la faveur : ce favoritisme – qui est aussi un acte de corruption – est une fraude au processus normal d’embauche. Ce favoritisme vise à influencer cet agent public sur sa prise de décision sur un sujet qui implique l’intérêt de l’entreprise. Les spécialistes des recherches de fraudes dénombrent sept processus qui peuvent être détournés en vue de commettre une fraude : ventes, achats, actions, etc. Précisons que la fraude est en général commise en vue d’un enrichissement personnel illicite, alors que dans le cas de la corruption la fraude est commise pour détourner de la valeur et la transmettre aux tiers corrompus.

Dans l’un et l’autre cas, la fraude peut être prévenue par des procédures permettant la traçabilité des décisions des collaborateurs. Par exemple une procédure de cadeaux-invitations va permettre d’encadrer que les cadeaux ou invitations à l’intention de tiers ne puissent être utilisés comme des pots de vins. La détection va se faire également en examinant si ces procédures sont bien respectées – contrôle interne – et si leur transcription comptable est bien exacte – audit interne et/ou externe.

Les procédures de prévention et les actions de détection de la corruption sont efficaces pour éviter la remise de pot de vin mais elles ne sont d’aucune utilité pour prévenir la corruption passive. Pourquoi ? Tout simplement parce que la corruption passive, le fait pour un collaborateur de recevoir un avantage indu, relève d’une autre logique.

Dans la grande majorité des cas les collaborateurs qui commettent un acte de corruption actif ne bénéficient pas d’un enrichissement illégal autrement dit ils ne touchent pas de rétro-commissions (kick back). Au plus si le pot de vin permet la signature d’un contrat ils peuvent percevoir de l’entreprise la prime d’objectif qui éventuellement y est attachée.

En revanche, le collaborateur corrompu, agit sciemment et uniquement dans un but d’enrichissement personnel. De surcroit, pour un collaborateur, accepter un pot de vin ou un avantage indu est très simple : il lui suffit de donner un n° de compte bancaire, accepter le luxueux cadeau qui lui est offert, se rendre à l’invitation d’un séjour de vacances, ou bénéficier de la mise à disposition de personnel de maison… Tout ceci relève de la sphère privée et est donc par essence inaccessible au contrôle de l’entreprise. Dans ce contexte, les procédures de prévention de la corruption active sont évidemment inopérantes. Il faut dès lors adopter une approche radicalement différente.

La nécessité d’une politique de prévention de la corruption active pour prévenir la corruption passive.

Aussi paradoxal que cela puisse paraître, une politique de prévention de la corruption passive ne peut être efficace que si l’entreprise s’est dotée d’une politique de prévention de la corruption active robuste et visible.
Cette assertion peut paraitre d’autant plus curieuse que nous avons vu précédemment que les outils de prévention de la corruption active sont structurellement différents de ceux de la prévention de la corruption passive. Cependant, si le collaborateur a le moindre doute sur l’intégrité avec laquelle l’entreprise conduit ses affaires, s’il pense que la corruption peut entacher les relations comme avec les clients alors le message de tolérance zéro dans les procédures d’achats avec les fournisseurs perd toute sa crédibilité. Pourquoi adopterait-il lui un comportement intègre, s’il pense que cette intégrité est à géométrie variable ? Pourquoi ce qui serait toléré des commerciaux en termes de pratique corrompues, ne serait-il pas toléré des acheteurs ?

C’est précisément en affirmant haut et fort que l’entreprise s’est engagée à conduire ses affaires en toute intégrité, en se donnant les moyens de contrôler que son chiffre d’affaires n’est pas entaché de corruption mais bien fruit direct de l’innovation et de la compétitivité que l’entreprise affirme sa dimension éthique. Et c’est précisément sur cette affirmation éthique qu’elle va s’appuyer son exigence d’intégrité dans le comportement de chacun de ses collaborateurs, y compris de ceux qui pourraient être concernés par la corruption passive.

L’existence même d’une politique de prévention de la corruption active conditionne donc directement l’efficacité d’une politique de prévention de la corruption passive, même si bien sûr l’une et l’autre ont des outils de prévention et de contrôle différents. En bref, la tolérance zéro doit s’appliquer à la corruption passive et active pour une crédibilité totale.

About Philippe Montigny

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Philippe Montigny is the founder of ETHIC Intelligence, a leading anti-corruption certification agency that has been certifying companies since 2006. He is currently the Chairman of the Technical and Impartiality committees and has over 20 years of experience in anti-corruption compliance, beginning at the Office of the OECD Secretary-General, for which he was involved in the ministerial negotiations that led to the OECD Anti-Bribery Convention in 1997. Philippe Montigny was also a co-drafter of the compliance management system standard (ISO 19600) published in 2014 and of the anti-bribery management system standard (ISO 37001) published in 2016 and served as ISO liaison officer between the two.

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